房地产行业是资金密集，高风险的行业，房地产企业实现长远发展的激烈竞争面前，获得持续的核心竞争力，就必须提高财务管理水平。作为企业管理的核心财务管理制度之一，管理控制应成为房地产企业的有效工具的长期发展战略。
首先，目前房地产企业财务管理的现状，大部分房地产公司的财务管理还处于基础会计的阶段，财政管理还没有完全在战略的实施发挥强有力的作用。主要有以下几个问题：
1，在会计方面，缺乏信息支持的管理和决策，只在会计核算和编制财务报表的阶段。
2，缺乏财务管理系统的统一和集中。很多房地产企业彼此，财务软件和会计标准各项目公司/项目部的会计制度不同的不统一，很难保证一个统一可比的财务信息管理。
3，财务管理，“被动反射式”的现象较为突出，预测，控制，分析和空白等基本管理功能。虽然许多公司建立了不同程度项目预算和财务预算，但是从实施该战略的内容和管理方法的基本机制需要一个很大的区别。
4，缺乏明确统一的金融服务授权机制，以及一些二级项目开发公司独立，自成体系，母公司不能进行有效的管理，导致公司的管理和控制能力。
5，长款管理，权力下放，客观上增加了房地产企业管理和风险控制的难度。
其次，房地产企业建立财务管理制度及其对上述房地产企业的财务管理问题的重要性，我认为，改善财务管理，提高财务管理水平，应建立和完善财务管理制度。它包括以下内容：
1，建立财务会计制度平台，从管理的角度，以财务会计标准和业务流程，以标准为基础，统一的财务分析数据提供了管理需求的基础上重新排序。
2，建立管理会计系统，通过管理报告，管理人员的经营状况全面及时的分析，实现动态管理信息的收集和深入分析，为管理决策提供有效的支持。
3，全面预算管理核心脏手段来实现分解和有效地执行战略反馈的战略目标，实现房地产开??发项目融资和成本控制的全过程，实现对项目公司和两个重要的业务功能和预测的业务活动，控制，反馈，动态校正周期，并与部门绩效考核紧密相连。
4，建立统一明确的业务授权制度，权责平衡的经理层，明确了业务执行，完善标准化，科学化的管理，降低经营风险。
5，健全的财务管理制度，财务集中监控和管理，提高资金使用效率，降低财务风险，资金的使用情况，实现有效控制房地产企业的整体风险控制。
6，信息集成，实现财务管理和房地产开发业务整合利用信息化的手段，提高财务管理效率，改善内部和外部信息的共享平台上共享平台，动态和动态管理决策。
7，需求和财务管理制度，包括人力资源管理系统，战略管理体系，绩效管理体系，包括持续集成，有机的整体管理体系，最终室企业管理系统的其余部分房地产公司在企业可持续发展的平衡基础上的资源的有效配置。建立和完善意义上的财务管理制度是：促进财务会计模式，财务转型的管理，财务管理已成为企业管理的重要手段之一;确保实现房地产企业的发展战略，它提供了经营战略的有效手段;房地产企业提供一个系统的财务管理系统解决方案，使房地产企业的财务管理系统可以提供高级管理决策者足够的信息;要加强对房地产企业的风险控制，可以有效地降低企业运营的风险。
第三，企业的财务管理制度的房地产建设步骤和具体内容
（一）建立和完善业务授权制度房地产行业是高投入，周期长，高风险的行业，风险控制是金融管理体系的首要目标得到满足。随着风险控制向量的手段，建立和完善内部控制体系是有效的，以确保长期的房地产企业良性运转。按照内部控制理论，企业完善的内部控制系统，包括控制环境，风险评估，五行，信息与沟通，监控的控制活动，建立和??完善房地产企业应该被授权为加强内部控制系统对焦系统，因为它贯穿于控制活动，信息与沟通，监控全过程，紧密结合业务流程，直接影响到控制和管理控制的程度。业务授权体系包括三个层次：第一层次是指对象的明确授权;第二个层次包括业务种类和型号的电源;第三个层次应规定审批和工作程序的基础。
（二）完善会计制度，提高房地产企业的财务会计制度应着重于以下几个方面：
1，根据管理需要重新设计，采用了和调整会计凭证当前房地产企业的会计凭证反映的信息量小，管理控制难提供必要的信息，这些信息应该被重新设计，以信息，如合同管理，预算控制信息，授权批准信息和其它内容包括记录经济业务的重要组成部分，及时的文件之间的文件中，并提供审批和决策支持，以及易于使用的会计信息系统，收集和依据积累的信息管理。
2，科学组帐户首先，根据“企业会计制度”的要求，调整和完善基于“房地产企业会计制度”的原始提供了一组主题。其次，根据管理控制要求，下面的两个科研组帐户。例如，在产品的开发完善会计科目为对象，以确保按产品名称或F产品开发归集;在开发成本和销售收入的帐户，这取决于产品或地板以设置低土地成本和详细受试者，预先降低成本和受试者和其它项目的开发费用的详细信息，以便细化对象处所的成本不同产品的生产企业盈利能力分析。第三，建立与全面预算管理账目一起。我们需要按照收入，成本，利润，损益表及收费等各部门的数据归集一些关键的资产负债表科目的组织结构的特点。
3，每一个会计单位会计统一核算程序，并成立了保持适当的灵活性的基础上，统一规则可以增加;会计凭证格式，类型和使用每一个会计单位保持统一的方法;每个会计实体的财务数据记录和插补程序，会计处理程序，记账和会计报表和报告程序，报告，合并进程的总结，以保持统一。
（三）建立管理会计体系建立管理制度，包括建立会计和管理责任中心设置会计管理报告制度。
1，建立企业房地产管理责任中心责任中心，是按照管理目标，根据各职能部门，项目公司，项目部和其他组织单位的责任，这被确定为成本中心和利润中心。责任中心的管理是绩效评价标准根据各责任中心的责任制定并动态反映责任中心的绩效报告的形式的责任任何每月中心，季度和年度的经营业绩，从而各责任中心的性能可以客观地评价。
2，管理会计报告体系房地产企业管理会计报告的设计，需要及时反馈到管理销售/预售和进步，项目开发成本，项目管理，成本管理，综合效益等信息，以支持管理层的经营决策行为。房地产企业管理会计报告，项目公司可能包括两家房地产公司和其他单体管理报告和综合管理的报告系统中的两个房地产公司的母公司级别，每个级别的报告系统包括多个子子报表或报告。
（四）建立基本要素的全面预算管理系统，房地产企业全面预算管理包括：预算的全面预算模式，预算的编制和执行，评估和分析。
1，根据房地产企业的特点，全面预算模型，建议根据年度企业责任预算管理项目预算和资本预算。项目预算制定房地产企业项目作为预算目标，该项目的预可行性研究的内容将出现在研究，规划设计费，项目开发费，间接费，营业收入的发展，借用计划进入总体预算。资本预算是房地产公司在母公司的年度财务需求，并计划使用聚集责任中心的年度计划，根据企业的资源在决策操作的整体协调的总体财务状况。年度预算是房地产企业的各级责任，确定责任中心的基础上，统筹规划，层层分解目标，各自的职责|考试|大|中央。每个责任中心业务部作为具体实施全面预算，负责年度项目预算和资本预算，整理，归纳和责任中心的建成，以确保公司的目标是一种全面预算预算管理模式的实施。通过建立责任中心的预算报告制度，实际操作起来有责任中心的反馈，及时的信息，每个责任中心，以实现跟踪和预算执行的控制权。
2，编制和实施房地产企业的制备方法全面预算预算与互动，反复沟通需要。工作的预算执行控制身体是第一负责人每责任中心，严格按照他们需要控制实际业务的预算。房地产公司需要控制预算执行和内容业务授权制度紧密结合起来，如果一个实际的业务是您的预算范围内的业务，你可以按照正常的审批手续;如果企业预算外业务，则需要房地产公司报出最高政治层面批准，按特定的程序，并说明理由。因此，能够有效地控制预算支出，提高控制能??力。
3，房地产企业的预算分析和月度分析考核，季度考核预算评估和分析的一般原则，每年的总体评价，这意味着：负责对各自预算的执行情况每月中心是分析，房地产业务的开展母公司总结和分析总结，本次会议的召开月度分析，发现存在的问题和原因产生。每个季度??，该季度的负责中心，累计实际执行预算，根据对他们的绩效考核的一套绩效指标，然后用激励机制和薪酬体系相结合。每年的房地产公司年底需要预算年度整体分析的实施，总结了主要问题，并制定业务目标和下一次修正的一年，分解年度预算和责任中心预算目标的指导下进行。
（五）完善财务管理制度，提高房地产企业的资金管理制度，应先基金管理纳入全面预算管理体系，通过资本预算和项目预算和预算责任中心的组合，可